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公平操作可以解决这一两难。通过在战略制定的过程中引入公平操作的原则，执行从一开始就成为了战略的一部分。由于操作公平，即使战略调整需要员工牺牲暂时的利益，或是与员工的预期不完全一致，员工也有一种责任感来支持战略的实施。员工理解暂时的妥协和牺牲是有必要的，是为了公司发展这一长期的利益。无论公司的蓝海战略的具体内容是什么，引入战略合作伙伴也好，生产单元外包也好，或者是调整销售队伍、改变制造流程，还是把电话中心从美国搬到印度，我们的观察发现，公平操作对此确有实效。
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第九章蓝海战略的持续和更新
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第九章蓝海战略的持续和更新
开创蓝海领域并非一朝一夕之功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略获得成功，模仿者随之而来将不过是迟早的事。换个角度来说，对蓝海战略的模仿到底有多难？
当公司和它早期的模仿者一起拓展了蓝海领域的范围，更多的公司将接踵而至。这就提出了一个问题，什么时候该去创造另一片蓝海？在最后一章，我们将讨论蓝海战略的持续和更新。
模仿的障碍
对蓝海战略的模仿是一件困难的事。有些障碍是操作上的，有些则是认识上的。有时候，一项蓝海战略可以在长达10…15年的时间里都没有挑战者。例如太阳马戏团（cirque de soleil）、西南航空、联邦快递、home depot、彭博资讯、美国有线新闻网等。从这些案例中，我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：
一项有价值的创新，用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。当cnn开始每天24小时、每周7天开播实时新闻时，nbc，cbs，abc等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。
品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。例如body shop的蓝海战略，摒弃对化妆品的昂贵包装，不宣扬年轻美丽，也不用漂亮的模特。和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无所作为。
当市场容量有限时，自然形成的垄断阻止了模仿者进入。比利时电影公司kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个megaplex大屏幕，尽管非常成功，但在15年中都没有人与之竞争。这是因为布鲁塞尔的市场有限，新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。
专利或法律障碍阻止了模仿。
价值创新带来业务量剧增，从而使创新者享有成本的优势，而对模仿者来说就是成本的劣势。例如，沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处，从而限制了其他公司对它的模仿。
网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。例如ebay从事的网上拍卖业务，在很短时间就聚集了旺盛的人气，这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要，因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。
蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革，公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。当西南航空推出快捷、灵活和廉价蓝海战略时，如果有公司也想要模仿的话，就会牵涉到调整航线，重新培训员工，改变营销和定价策略，以及企业文化的改变等等，这种巨大的代价很少有企业可以承受。
企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。例如，微软想要在市场上驱逐intuit公司的quicken多媒体播放器，但历时十年，投入巨资，仍无功而返。
表9…1显示，各种模仿的障碍是很高的。这就是为什么我们很少能看到对蓝海战略的迅速仿制。况且，蓝海战略是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，而是需要通过内部的协调整合，才能从创新中获得价值。要模仿这样一个系统并非易事。
表9…1：蓝海战略的模仿障碍
传统观念认为价值创新没有意义。
蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。
自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。
专利和法律障碍。
创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。
网络的外部性特征。
模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。
何时重新创造价值
然而最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。
为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。
对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报。公司应当畅游蓝海，拉开和早期的模仿者之间的距离。此时的目标应该是尽可能长时间地占领蓝海领域。
当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。
body shop就是一例。这家公司独占蓝海领域十多年，但当竞争者的价值曲线向其逼近，它并没有重新创造新的价值，而是陷入一片红海，业绩不断下滑。“黄标”红酒也是一直处于蓝海领域当中，摆脱了竞争，享受高盈利的增长。但同时，它还试着推出了一种casella酒，属于长线盈利产品，当竞争加剧时，这项产品有望成为公司新的价值增长点。
对于任何一家想要在激烈的竞争中突出重围的公司来说，蓝海战略的6项原则都是公司在进行战略决策、运筹帷幄时需要考虑的关键点。但这并不是说，如此一来市场上就没有竞争了，或是竞争就停止了，而是恰恰相反。竞争仍是构成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。
蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。不过，关于在红海领域如何展开竞争的著述和理论早已汗牛充栋。本书希望能带来一些平衡，对蓝海战略的制定和执行进行系统性和具有可操作性的梳理，对于企业超越竞争能有所裨益。
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附录A 蓝海战略案例纵览
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附录a 蓝海战略案例纵览
尽管可能失之过简，在此我们仅对美国市场上汽车、电脑和影剧院三个行业的创新产品和创新服务的发展做一简要回顾。这一回顾不求最全，也不求最细，而是旨在辨别出构成蓝海战略的关键因素何在。之所以选定美国市场，则是因为在我们开展研究期间，这个市场是最大、也最自由的市场。
回顾虽然简要，但这三个行业的盛衰仍表现出一些共同的特点。
没有永远繁荣的行业。在研究期间，这些行业都有起有落。
没有永远卓越的公司。正如没有永久繁荣的行业一样，我们的研究证明，永远保持卓越的企业同样是不存在的。
决定企业和行业盛衰的关键因素在于是否能够创造有力的蓝海战略。蓝海战略是将行业推入上升轨道的催化剂，也是决定一家企业发展，或是一家企业会不会被另一家蓝海战略企业取代的关键因素。
尽管一般认为新的行业进入者在开创蓝海战略方面更有优势，但其实，原有的行业企业和新的行业进入者一样，都可以是蓝海战略的创造者。而且，原有的行业企业通常是在他们的核心业务中开创蓝海，换句话说，蓝海领域经常是在红海领域的疆域内开辟出来的，蓝海战略为这两类企业都能带来高增长。
开创蓝海战略与技术创新在本质上有所不同。先进的技术并非蓝海战略的决定因素，甚至对于技术敏感型行业，例如it业来说，也同样如此。事实上，蓝海战略的决定因素在于价值创新，即为客户提供创新的价值。
蓝海战略的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在于蓝海战略能帮助客户打造在消费者心目中的品牌忠诚度。
现在不妨让我们逐一考察这三个行业，先从现代社会交通运输的核心——汽车工业开始。
汽车行业
美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。连后来成为总统的伍德罗？威尔逊（woodrow wilson）也加入其中，声称：“没什么东西别汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。”
简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利？福特相信，事情并不该如此。
t型车
1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利？福特推出了他的t型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但t型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。1908年，t型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609美元。到1924年，t型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。1909年，t型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”
福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆t型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60％。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。
t型车销量爆棚，福特的市场占有率也从1908年的9％提高到1921年度60％，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆t型车。福特t型车拓展了美国汽车行业的空间，创造