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如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来持续的利润。下一章将阐述如何构筑一个可行的商业模式，创造和保持蓝海领域的利润增长。
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第六章 遵循合理的战略顺序
（／小｜说｜网）
第六章 遵循合理的战略顺序
你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。
本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。
正确的战略顺序
如图6…1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。
在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。
前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。
要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。
如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。
检验是否有特别的效用
评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。
例如飞利浦的cd…i产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。cd…i集视频、音乐、游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看cd…i几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，因此销量始终难以扩大。
负责cd…i产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，想当然的以为在产品中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们的研究发现并非如此。
技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到多少奖也不能吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳马戏团，the home depot，西南航空以及ralph lauren时装，这些例子告诉我们：价值创新并不等同于技术创新。
正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的创新性，与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购买者。接下来，公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买者的生活。后一方面的意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它却可以大大提高购买者的实际效用。
购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6…2）。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。
购买者经历的六个阶段
购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e…bay网页的体验，或在家得宝（the home depot）货架前流连的体验等。如图6…3所示，在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。
图6…3 购买者的经历周期
六个效用杠杆
购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。
为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。图6…4表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图的36个空格中，通过确定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服务不仅创造了与现有产品和服务所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大的障碍，从而把非客户转变为我们的客户。如果你的服务与其它产品提供的服务处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是蓝色海洋战了。
图6…4 发现买方效用障碍
以福特t型车为例。在它出现以前，美国500多家汽车制造商专门为富人生产豪华型汽车。根据购买者效用图，所有的汽车行业都专注于使用阶段这一栏，为时髦的周末远足制作的豪华轿车在36个效用空间中只占一格。
对于大众而言，最大的障碍不在于对汽车豪华程度和款式的追求，而在于另外两个因素。一个是使用阶段的方便性。上世纪初，大多数道路都泥泞不堪，只适合马车通行，精工制造的汽车却不容易通过。这就极大地限制了汽车的使用（当时在雨天雪天都不建议人们开车），很不方便。效用的另一个障碍在于维修阶段出现的风险。精工制造、具有多种功能的汽车常常出现故障，需要专家修理，而当时的专家不仅短缺而且费用高昂。
在短时间内，福特t型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。t型车被称为是大众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，福特就可以减少对汽车使用功能的投入。福特t型车是为日常使用而制造，因此和那些只能在周末去乡村渡江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的道路上、以及下雪天驾驶，而且容易修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾驶。
按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视对现有设计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念却重在为购买者创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了检验你所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方式，你就会明白你的创意应如何修正和改进。
对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍在哪里？你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了一个机会来创新和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检验，那么就准备进入到下一个步骤。
从特殊效用到战略定价
为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多公司却反其道而行之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不敏感的客户。随着时间推移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。
有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，微软公司在开发windows xp操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花费了一张光盘的成本。这一现实使得产品的销售量成为关键。
另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。一个例子是由ebay所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。
同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与�